Изучение организации процессов снабжения предприятия. Снабжение

Директор подразделения Б (производство оборудования для компьютеров)

Директор подразделения С

(производствопотребительских товаров)

Рис. 2.10. Централизованная форма организации снабжения

Применение современных технологий при осуществлении закупок

Применение технологий при осуществлении закупок приводит к повы­шению производительности процесса закупки. Это прежде всего элект­ронный обмен данными с поставщиками, кодирование информации и ав­томатизированный ввод данных.

Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает ряд трудностей. Персонал отдела снабжения затрачивает треть своего време­ни, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабже­ния от предписанного. Укажем некоторые типичные проблемы, возникаю­щие из-за наличия множества бумаг:

Длительное время, необходимое для обработки всей процедуры;

Зависимость от большого числа форм и документов, перемещаемых через различные объекты;

необходимость большого числа сотрудников для сбора всех доку­ментов, их анализа, обработки, хранения и других операций;

необходимость в других сотрудниках, которые должны контролиро­вать административные процедуры; управлять ими;

ошибки, неизбежно возникающие при большом количестве доку­ментов и занятых сотрудников;

невозможно уделять достаточно внимания системам, работающим совместно, например контролю состояния запасов.

Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) позволил автоматизировать процесс закупки. Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает вре­мя разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Суще­ствует несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название «электронное снабжение» (e-procurement), или «электронные закупки» (e-purchasing). Эти варианты снабжения могут вы­полняться в различных формах, но в любом случае в их основе лежит пря­мой обмен данными между компьютером поставщика и заказчика. Прин­ципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозна­чают В2В (business-to-business - когда одна организация закупает материалы у другой) и В2С (business-to-customer - когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель).

Более подробно о формах электронного снабжения см. гл. 8 «Инфор­мационные технологии и системы в логистике».

К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, от­носятся следующие:

мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;

прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их получения приемлемы;"

автоматизация закупок посредством стандартных процедур;

существенное уменьшение времени, необходимого для трансакций;

снижение затрат (как правило, на 12-15%);

использование аутсорсинга в некоторых видах деятельности по снабжению;

интеграция собственной информационной системы с аналогичными системами поставщиков.

Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие техноло­гии. Первая - кодирование товаров (item coding), позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку. Это метка обычно представляет собой штрих-код, информацию с которого можно считывать автоматически в любое время и в любом месте переме­щения товара.

Вторая технология - электронный перевод денежных средств (elect­ronic funds transfer, EFT). Когда поступает подтверждение о доставке мате­риалов, EFT автоматически дебетует банковский счет заказчика и кредиту­ет счет поставщика.

Таким образом, EDI размещает заказы, кодировка товаров позволяет их отслеживать, a EFT отвечает за платежи.

Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами является завершающим этапом материально-технического обеспечения. Формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов в материалах и установлению лимитов, подготовке материалов к производственному потреблению, отпуску и доставке их на рабочие места, контролю за расходованием материальных ресурсов.

Потребность в основных материалах в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела материально-технического обеспечения, на предприятиях с мелкосерийным и единичным производством - планово-производственными отделами; по вспомогательным материалам - подразделениями-потребителями.

Обеспечение материальными ресурсами производственных цехов, участков и других подразделений предприятия предполагает выполнение следующих функций:

· установление количественных и качественных заданий по снабжению (лимитирование);

· подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению;

· отпуск и доставку материальных ресурсов со склада службы снабжения на место ее непосредственного потребления или на склад цеха, участка;

· оперативное регулирование снабжения;

· учет и контроль за использованием материальных ресурсов в подразделениях предприятия.

Функции материально-технического снабжения на предприятии выполняют два отдела: материально-технического снабжения и внешней кооперации. Первый обеспечивает поставки сырья и материалов, второй - комплектующих изделий и полуфабрикатов. Оба отдела подчиняются заместителю директора по коммерческим вопросам. В их подчинении находятся склады общезаводского назначения. В структуре служб снабжения предприятий преобладают товарные (материальные) отделы, группы, бюро, специализирующиеся на снабжении производства отдельными видами ресурсов. Кроме товарных, в отделе имеются плановая и диспетчерская группы. Первая планирует экономические показатели и определяет эффективность поставок, вторая обеспечивает транспортное обслуживание.

В деле организации материально-технического снабжения предприятия немаловажную роль играют так называемые лимиты, которые представляют собой своеобразную норму расхода сырья, материала, необходимую и достаточную для производства качественной продукции. Лимиты на все виды сырья и материалов, потребляемые на предприятии, составляют соответствующие технические службы предприятия совместно с отделом главного технолога и представителями органов материально-технического снабжения.

Снабжение цехов материалами осуществляется в полном соответствии с установленными лимитами и конкретными особенностями производства. Последние учитываются при разработке графиков подач, на основе которых материалы доставляются в цехи. Лимит устанавливается исходя из производственной программы цеха и специфицированных норм расхода. Расчет лимита осуществляется по формуле

Л = Р ± Рнз.п + Н3 - О, (1)

где Л - лимит данной номенклатуры продукции; Р - потребность цеха в материалах для выполнения производственной программы; Рнз.п - потребность цеха в материалах для изменения незаверешенного производства (+ увеличение, - уменьшение); Н3 - норматив цехового запаса данной продукции; О - расчетный ожидаемый остаток данной продукции в цехе на начало планового периода.

Расчет выполняется в натуральных показателях. Потребность в материалах для выполнения производственного задания определяется путем умножения программы производства на нормы расхода по соответствующим изделиям. Таким же образом рассчитывается потребность в материалах для изменения незавершенного производства, т.е. путем умножения поиздельных норм расхода на изменение программы незавершенного производства в плановом периоде.

Цеховой запас определяется в необходимых случаях и зависит от величины партии продукции, доставляемой в цех, среднесуточного ее расхода, а также от цикличности производства. Расчетный ожидаемый остаток материальных ресурсов в цехе определяется по результатам работы цеха в периоде, предшествующем плановому по формуле

О = Оф + Вф - (Ро.п. +Р э.н. + Рнз.п + Рбр), (2)

где Оф - фактический остаток на первое число по данным инвентаризации или бухгалтерского учета; Вф - количество отпущенных цеху материалов за весь период; Роп - фактический расход на основное производство; Рэ н - фактический расход на ремонтно-эксплуатационные нужды; Рнз.п - фактический расход на изменение незавершенного производства; Рбр - расход на брак (оформленный актом списания).

Фактический расход на основное производство и ремонтно-эксплуатационные нужды рассчитывается путем умножения фактических объемов работ на действующие в данном периоде нормы расхода материальных ресурсов.

Установленный лимит фиксируется в план-карте, лимитной карте, лимитной или заборной ведомости, которые направляются складу и цеху-потребителю. План - карта обычно применяется в массовом и крупносерийном производстве, т.е. в условиях стабильной потребности и четкой регламентации производства. В ней указываются установленный цеху лимит по каждому виду материалов, сроки и величина подачи партии. В соответствии с планкартами склад своими транспортными средствами доставляет партии материалов каждому цеху в установленные сроки. Отпуск их оформляется приемно-сдаточными накладными. В бланке план-карты ведется текущий учет выполнения плана поставок.

Рассмотрим традиционную систему снабжения. Данная система снабжения основана на принципе наличия запасов. В этом случае требуется оформление документа о получении необходимого для производства материала из запасов собственного склада. На складе подбираются нужные материалы и передаются системой транспортировки получателю либо доставляются прямо на рабочие места.

В случае, если требуемый предприятию материал отсутствует на собственном складе, делается запрос в орган закупок. На основе запроса закупочный орган оформляет заказ и посылает его поставщику. Поставщик принимает заказ и обеспечивает отправку товаров. Предприятию-заказчику отправляются крупные партии материалов, как правило, автомобильным или железнодорожным транспортом. Заказанные грузы по их поступлению принимают на складе предприятия. Здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После оформления соответствующих документов о поступлении товаров они доставляются на отдельные производства.

Объем документооборота при традиционной системе снабжения выглядит так: где отдел закупок или посредник передает поставщику 9 - 10 документов, а поставщик, выполняя заявку, передает потребителю до 14 документов.

Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам, ожидающим материалы. Длительность цикла организации поставки ведет к возможным ошибкам в выполнении заказов. Некоторые ошибки обнаруживаются только тогда, когда материалы уже доставлены по назначению. Обработка этой многочисленной совокупности формуляров предполагает наличие соответствующего персонала и влечет значительные затраты.

Главный недостаток традиционной системы закупок - это потребность в больших запасах и комплексе складов с присущими им административными издержками и затратами труда. Основные статьи издержек на содержание запасов и складов можно сгруппировать следующим образом: затраты на обслуживающий персонал: заработная плата складских рабочих и служащих; расходы на социальные нужды рабочих и служащих; затраты на транспортные средства: амортизация; расходы на топливо и энергию; расходы на профилактический и текущий ремонт; страхование и налоги на транспортные средства; содержание складских помещений: амортизация складских зданий; амортизация складского оборудования; затраты на профилактический ремонт; расходы на отопление, электроэнергию и воду; страхование зданий и земельный налог, арендная плата; убытки от хранения запасов: охрана складов и старение материалов; коррозия и потери по другим причинам; расхождения в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска приемки); кражи; пожары; потери вследствие понижения цен; страхование запасов.

Система оперативного снабжения

В настоящее время имеется ряд методов снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства:

. метод «Канбан » (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает потребность, которая исходит из конечного монтажа);

. система планирования потребности в материалах (MRP) , уточняется в прямом межкомпьютерном общении; охватывающая планирование на трех уровнях: на первом уровне осуществляется программное планирование, затем -распределение материалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования, и возникает замкнутая система);

. метод «Точно в срок» , с помощью которого в результате частых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные запасы;

.система снабжения по запросам , по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;

. метод прогнозных показателей (спрос на большие партии закупок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие спросу);

.электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом или компьютерном общении.

Анализ, определение потребности и расчеты количества заказываемых материалов

В процессе планирования закупок, необходимо определить: какие материалы требуются; количество материалов, которые понадобятся для производства продукта; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади складских помещений; издержки на закупки; возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания колебаний . Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода:

прогноз на новый период = прогноз на предшествующий период + а х (фактическое потребление в предшествующем периоде - прогноз на предшествующий период).

Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора а, значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение а, тем весомее влияние ближайших прошедших периодов, и метод более подходит для оценки фактического потребления.

Детерминированный метод определения потребности в материалах используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам.

Стохастический метод означает, что основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность.

С помощью эвристического метода потребность определяется на основе опыта работников.

Выбор метода определения потребности в материалах зависит от профиля фирмы, возможностей заказчика, типа изделий, наличия и вида складов, системы контроля над состоянием запасов.

Определение метода закупок

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов. Основными методами закупок являются: .оптовые закупки; . регулярные закупки мелкими партиями;

Закупки по мере необходимости и различные комбинации перечисленных методов.

У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить издержки. Рассмотрим наиболее часто используемые методы.

Закупка товара одной партией . Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки - большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями . В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества данного метода таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Его недостатки: вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.

Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям . Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров.

Преимущества данного метода: ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.

Получение товара по мере необходимости . Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями: количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно; поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем; оплачивается только поставленное количество товара; по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества данного метода: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

Закупка товара с немедленной сдачей . Сфера применения этого метода -покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков. Недостаток данного метода - в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, мелкими размерами заказов и множеством поставщиков.

Основные требования к выбору поставщика Имеется два основных критерия выбора поставщика:

Стоимость приобретения продукции или услуг.

Качество обслуживания.

Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т. п.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от могущих возникнуть недопоставок, нарушений сроков доставки и т. п. Надежность можно оценить через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя.

В отдельных случаях качество обслуживания, а также отдельные условия поставки не отражаются на цене приобретения.

Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых может быть достаточно велико, например, более 60. К ним относятся: удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения текущих и экстренных заказов; наличие у поставщика резервных мощностей; организация управления качеством продукции у поставщика; психологический климат в трудовом коллективе поставщика; риск забастовок у поставщика; способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования; кредитоспособность и финансовое положение поставщика и пр.

Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источников. Ими могут быть, например:

Собственное расследование;

. местные источники, такие, как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов;

Банки и финансовые институты;

. конкуренты потенциального поставщика;

. торговые ассоциации, например Торгово-промышленная палата РФ;

. информационные агентства;

Государственные источники, такие, как регистрационные палаты, налоговая, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

В отборе источников информации следует руководствоваться следующими правилами:

Нельзя ограничиваться одним источником информации, вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им информации.

Как минимум один из используемых источников должен быть независимым, т. е. не быть заинтересованным в возможных последствиях использования предоставленной им информации.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован.

Правовые основы закупок

Правовой основой закупки является заключение договора между сторонами - участниками сделки, называемого контрактом . Основные элементы контракта:

предложение и принятие предложения (контракт заключается в случае, когда одна сторона предлагает партию товаров по определенной цене и на определенных условиях поставки). Контракт может заключаться в письменной или устной форме, письменная форма является предпочтительной;

финансовые условия (необходимо оговорить стоимость контракта. Контракт приобретает юридическую силу только в случае, если оговорены финансовые условия сделки);

право заключать контракты (этим правом обладают только определенные должностные лица - директор, генеральный директор, доверенные лица, уполномоченные фирмой на совершение таких действий и действующие от ее имени);

законность (контракт должен полностью отвечать всем правовым нормам государства).

Четко выраженные условия контракта - это такие условия, которые фактически оговорены в контракте.

Подразумеваемые условия контракта - условия, вытекающие из зафиксированных или сами собой разумеющиеся из здравого смысла, законодательных актов, принятых нормативов и др.

Контракт может предусматривать возмещение убытка (сумма оговоревается заранее).

Штраф - это действие, необходимое, чтобы заставить поставщика выполнить все условия контракта, это есть сумма, увеличенная по сравнению с указанной в контракте и возрастающая в зависимости от степени нарушения срока поставки, поставки некачественного товара, несоответствующего ассортимента и т. д.

Форсмажор - условие, которое может быть оговорено в контракте поставки, это есть перечисление случаев, при которых поставщик может не выполнить условия контракта и не выплачивать штрафа. Обычно к таким случаям относятся природные катастрофы, не контролируемые человеком.

Структура контракта, реквизиты документа:

1) наименование документа и его номер, дата подписания, город, содержание договора;

предмет договора;

количество и качество товара;

сумма контракта и порядок расчетов;

упаковка и маркировка;

условия поставки товара;

условия приемки товара;

форсмажор;

ответственность сторон;

разрешение споров;

прочие условия.

Заключительным этапом выполнения поставок является оплата заказанных товаров. Правила проверки счетов:

при получении счета лицу необходимо удостовериться в том, что счет предназначен именно данному лицу;

необходимо сверить номер заказа, указанный в сети, с номером заказа, стоящим в копии контракта, и уведомлением о получении товара со склада.

Формы расчетов:

расчеты платежными поручениями (по поручению плательщика банк переводит с его счета на счет получателя);

расчеты по аккредитиву (банк плательщика открывает аккредитив и производит платежи получателю);

расчеты по инкассо (банк по поручению клиента осуществляет за его счет операции по получению от плательщика платежа или акцепта платежа);

4) расчеты чеками (в чеке указывается тот банк, в котором чекодержатель хранит средства, которыми распоряжается, подписывая чеки). Чек должен содержать:

. наименование документа («чек»);

. поручение выплатить определенную денежную сумму получателю;

. наименование плательщика и указание номера его счета;

. указание валюты, которой должен производиться платеж;

. указание даты и места составления чека;

. подпись чекодателя.

DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

организация этапа снабжения производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок

Волкова МВ, Мамедова ВА.

Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана 105005, г. Москва, Вторая Бауманская ул., д. 5, стр. 1, Российская Федерация

Аннотация. В статье рассмотрена проблема определения наиболее эффективного способа организации логистики для снабжения производственного процесса в промышленном предприятии материальными ресурсами. Проведённый авторами обзор литературы по теме организации цепи поставок позволил выявить цели снабжения для производственного предприятия, основные тенденции в управлении снабженческой деятельностью, проблемы в управлении цепями поставок на этапе снабжения. В рамках исследования разработана последовательность действий для принятия решения о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника с технико-экономическим обоснованием. Авторами сделан вывод, что применение аутсорсинга может иметь преимущества, однако необходимы всесторонняя оценка целесообразности и эффективности использования внешних ресурсов, оценка степени риска финансовых потерь и угроз развитию предприятия в целом.

Ключевые слова: снабжение, цепь поставок, аутсорсинг, логистика, закупки. MANAGING THE PRocUREMENT sTAGE of ENTERPRisE PRoDUÜTíoN

process as a part of supply chain

M. Volkova, V. Mamedova

Bauman Moscow State Technical University

5/1,2-ya Baumanskaya st., Moscow, 105005, Russian Federation

Abstract. The article considers the problem of choosing the most effective way to organize material resource supply logistics for the industrial process. The literature review on the organization of the supply chain conducted by the authors made it possible to identify the supply objectives for the production enterprise, the main trends in the management of supply activities, the problems in managing supply chains during the supply phase. Within the framework of the study, a sequence of actions was developed to decide whether to independently produce the necessary material resources or to purchase them from an external source on the basis of a feasibility study. The authors concluded that the use of outsourcing can have advantages, but it requires a comprehensive assessment of the appropriateness and efficiency of using external resources, an assessment of the degree of risk of financial losses and threats to the development of the enterprise as a whole.

Key words: procurement, supply chain, outsourcing, logistics, custom.

© Волкова М.В., Мамедова В.А., 2018.

Актуальность рассматриваемой тематики вызвана тем, что в условиях растущей конкуренции предприятия ищут пути оптимизации суммарных издержек и повышения качества продукции. В современном мире успех компании зависит от её способности быстро реагировать на постоянно изменяющиеся требования потребителей. Постоянные изменения не являются чем-то новым для менеджеров предприятий, но иногда эти изменения настолько масштабны, что порождают серьёзные трудности в цепях поставок и влекут за собой огромные расходы.

Известно, что логистика снабжения занимает важное место в логистической цепи. Она является первым звеном и включает планирование и прогнозирование потребности в материальных ресурсах (сырьё и материалы, комплектующие, оборудование), нормирование и ресурсосбережение, выбор поставщиков и регулирование отношений с ними, управление запасами, транспортировку, входной контроль, оптимизацию логистических издержек. Поэтому необходимо совершенствовать логистику снабжения предприятий на основе концепции интегрированной логистики с учётом адаптации к условиям изменяющейся конкурентной среды, а также к новым запросам потребителей. Предприятия часто не акцентируют внимания на некоторых критериев и факторах риска при осуществлении закупок или при выборе поставщика, тем самым подвергая себя дополнительной опасности.

В общем виде целью снабжения является гарантия надёжной поставки материальных ресурсов необходимого объёма и качества в нужное время по выгодной цене. Помимо поставки материалов к местам производства или складирования данный этап обеспечивает синхронизацию движения материального и сопутствующего ему финансового, информационного и сервисного потоков, тем самым повышая её конкурентоспособность. Доля расходов логистики снабжения составляет более 60% от общих издержек предприятия, и поэтому необходимо проводить правильную оценку альтернатив, чтобы оптимизировать расходы на материальные ресурсы. После вышесказанного можно конкретизировать цели снабжения для производственного предприятия :

Приобретать товар по выгодной цене и наилучшего качества;

Гарантировать доставку товаров;

Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов;

Взаимодействовать с надёжными поставщиками;

Получать выгоду при заключении контракта (например, за счёт скидок).

Этап снабжения является входным звеном в логистической цепи, следовательно, он влияет на функционирование других звеньев логистической системы. Для слаженной работы всей логистической цепи необходим постоянный обмен информацией между всеми звеньями: о наличии материалов, о новых поставщиках и технологиях. Как, например, между логистикой снабжения и логистикой производства идёт информационный поток о поступлении материальных ресурсов, о сроках поставки, способах транспортировки и др.

Основными тенденциями в управлении снабженческой деятельностью на промышленном предприятии являются :

1) тщательное прогнозирование потребностей в материальных ресурсах и уточнение их качественных характеристик;

2) конкретизация внутрипроизводственных потребностей, а именно требования к параметрам поставок;

3) принятие правильного решения на основе технико-экономического обоснования о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника;

4) определение типа закупок. Традиционные закупки (сырьё, материалы) или закупки основных производственных фондов (машин, оборудование) за счёт амортизационного фонда или инвестиций;

5) тщательное исследование рынка поставщиков по продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков;

6) ранжирование всех наличных поставщиков с целью выбора наиболее приемлемого поставщика, который своевременно осуществляет поставки и предоставляет необходимые услуги до и после продажи материальных ресурсов;

7) эффективная доставка материальных ресурсов и сервисное обслуживание;

8) осуществление входного контроля материальных ресурсов, проверка соответствия поступающей продукции.

Деятельность предприятия-покупателя по приобретению на рынке необходимых для осуществления производственного процесса материально-технических ресурсов трансформируется, естественно, с некоторой разницей в темпе, в деятельности по выбору поставщика как гаранта стабильности, по контролируемому и регулируемому обеспечению постоянного наличия необходимых покупателю ресурсов и по управлению взаимоотношениями с ним на основе тесного и продолжительного сотрудничества .

Следует отметить, что есть три основные проблемы при управлении цепями поставок на этапе снабжения :

I. Принятие оптимального рационального решения в процессе выбора объёмов и методов производства.

II. Управление запасами.

III. Выбор поставщиков.

В данной статье рассмотрены вопросы решения первой и третьей проблемы, в рамках чего разработана последовательность действий для принятия решения о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника на основе технико-экономического обоснования. Для решения третьей проблемы необходимо разбирать несколько функций, которые относятся к снабженческой деятельности :

Тщательное исследование рынка поставщиков по продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков;

Ранжирование всех наличных поставщиков с целью выбора наиболее приемлемого поставщика, который своевременно осуществляет поставки и предоставляет необходимые услуги до и после продажи материальных ресурсов.

Итак, в рамках управления цепями поставок на этапе снабжения и принятия решений о выборе объёмов и методов собственного производства комплектующих и полуфабрикатов и/или выборе поставщиков разработан представленный ниже алгоритм (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм принятия решения об организации этапа снабжения комплектующими производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок

Основным этапом в данной последовательности действий являются определение степени потребности предприятия в отдельных деталях и принятие решения о собственном производстве или закупке данной продукции со стороны. В случае принятия решения о собственном производстве необходимость в выполнении дальнейших расчётов (по представленному алгоритму) отпадает. В противном случае при принятии решения о закупке у внешнего источника - последовательно описывает выбор поставщика на основе рейтинговой оценки.

1) Определение и оценка производственной программы или определение потребности предприятия.

Перед постановкой задачи "производить" или "покупать" для возникшей потребности необходимо чётко определить номенклатуру документов, регламентирующих технические характеристики и требования к качеству подлежащей продукции .

Эти данные должны включать:

Наименование продукции или её тип (разновидность, модель, класс);

Технические характеристики продукции и показатели качества, взятые из её спецификации, конструкторской документации, требований к технологическому процессу, инструкциям на проведение контроля и испытаний, а также других нормативных документов, относящихся к этой продукции;

Применяемые процедуры, методы контроля и испытаний, требования к технологическому, контрольному и испытательному оборудованию, персоналу;

Определение требований, соответствующих определённым стандартам;

Идентификации продукции на всех этапах её изготовления;

Определение сертификации продукции и (или) другой официальной оценке её качества.

2) Решение о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника на основе технико-экономического обоснования и устойчивости потребности .

Сначала нужно определить необходимость передачи функции на аутсорсинг. Аутсорсинг имеет ряд преимуществ, правильное использование которых позволяет добиваться хороших результатов. Разработанные зарубежные и российские методики позволяют выявить целесообразность и эффективность применения аутсорсинга, степени риска финансовых потерь и угроз развития предприятия в целом .

3) Анализ рынка возможных поставщиков и выбор претендентов .

Процесс закупок регламентирован федеральным законом от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (в ред. от 05.04.2016; далее - федеральный закон № 223-Ф3) . Закон устанавливает общие принципы закупки товаров, работ, услуг и основные требования к закупке товаров, работ, услуг государственными корпорациями, государственными компаниями, субъектами естественных монополий, а также компаниями с 50%-м участием государства.

4) Определение критериев и весовых коэффициентов этих критериев, с помощью экспертного метода .

Порядок выбора поставщиков необходимо согласовывать с маркетинговой и логистической стратегиями на предприятии и с общей стратегией развития бизнеса. Общие интересы поставщика и потребителя приобретают всё большее значение при заключении контракта. Поэтому необходимо правильно выставлять значимость критерия при выборе поставщика, а не оценивать только по цене (купить дешевле) . После проведения маркетинговых исследований было выявлено, что более 80% организаций при выборе поставщиков руководствуются ценой реализации.

В настоящее время замечена тенденция роста значимости такого критерия, как уровень компетенции и взаимодействия между поставщиком и предприятием-производителем. Поэтому ранее такой более приоритетный критерий, как цена, ныне смещается в пользу других параметров, например надёжности, качества, оперативного реагирования на изменение потребностей, и, соответственно, критерия уровня компетенции и взаимодействия .

В экономике существуют различные подходы к формированию критериев оценки поставщика, но к закупочной деятельности чаще применяют маркетинговые подходы.

Критерии оценки поставщиков можно распределить в три группы: технические, организационно-экономические и психологические .

К первой группе критериев отнесены:

Показатели, характеризующие производственную мощность поставщика;

Прогрессивность применяемых им технологий;

Комплектность поставляемой им продукции и соответствие её общепринятым стандартам;

Развитость инфраструктуры;

Наличие дефектов в продукции;

Послегарантийное обслуживание;

Ассортимент поставляемой продукции;

Постоянство упаковки продукции.

Ко второй группе критериев отнесены:

Доступность продукции и условия её доставки;

Сроки поставки и условия оплаты;

Удалённость поставщика;

Его финансовое состояние;

Организационные факторы менеджмента и стиль поставки.

К третьей группе критериев отнесены:

Критерии надёжности поставки;

Его репутация;

Степень сотрудничества;

Местоположение;

Уровень компетенции и взаимодействия;

Договорная дисциплина.

Данные критерии расписаны не в порядке значимости для предприятия, т. к. какой-либо критерий для одной компании может стоять на одном из первых мест, а для

другой компании этот критерий не требует особого внимания. Сейчас большинство компаний при отборе поставщика выделяют критерии качества и надёжности .

5) Ранжирование и выбор лучшего поставщика .

Степень важности каждого из факторов при выборе поставщика будет различной. Для определения коэффициента значимости каждого фактора целесообразно использовать метод рейтинговых оценок как один из наиболее распространённых методов, применяемых в прикладной теории логистики.

Поставщик, имеющий наивысший рейтинг, утверждается в качестве исполнителя для выполнения заказа клиента. Далее все участники упорядочиваются (ранжируются) в порядке убывания рейтинговой оценки для установления приоритетов сотрудничества. В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным поставщиком .

6) Оценка качества работы поставщика и постоянный мониторинг рынка . После заключения контракта с данным поставщиком необходимо ежеквартально оценивать поставщика по вышеперечисленным критериям, потому что ситуация может измениться, и поставщик будет уже иметь не самый высокий итоговый рейтинг по критериям оценки. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь ещё 2-х страховочных поставщиков на случай ухода поставщика с рынка в связи с различными обстоятельствами.

В заключение можно отметить, что разработанный алгоритм позволяет принять рациональное решение о собственном производстве или закупке данных комплектующих на стороне. Применение аутсорсинга может иметь преимущества: снижение затрат, увеличение качества и быстроту удовлетворения потребности предприятия-производителя. В случае принятия решения о собственном производстве необходимость в выполнении дальнейших расчётов по представленному алгоритму отпадает. В противном случае при принятии решения о закупке у внешнего источника - последовательно описывает выбор поставщика на основе рейтинговой оценки. При выборе закупки комплектующих у внешнего источника алгоритм последовательно описывает выбор наилучшего поставщика. Каждый этап алгоритма включает разносторонний анализ вопроса, чтобы принятое решение было более объективным и способствовало как оптимизации управления цепями поставок, так и развитию предприятия в целом.

Статья поступила в редакцию 18.01.2018 г.

ЛИТЕРАТУРА

1. Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения: учеб. для вузов. 2-е изд. СПб: Питер, 2016. 384 с.

2. Волкова М.В., Полищук М.И., Мамедова В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов // Наука и мир. 2016. Т. 2. № 2 (30). С. 37-39.

3. Еремина Е.А. Управление цепями поставок: подходы, методы, модели // Известия Томского политехнического университета. 2008. Т. 313. № 6. Экономика. Философия, социология и культурология. С. 30-32.

4. Король А.Н. Управление цепями поставок // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2008. № 6. С. 86-89.

5. Логистика: учеб. / под ред. Б.А. Аникина. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. 320 с.

6. Мамедова В.А., Полищук М.И. Аутсорсинг: основные понятия, критерии и метод принятия решения о применении // Молодежный научно-технический вестник. 2016. №11.

7. Михайлов В.И., Смирнова Е.А. Применение методики выбора поставщика на основе совершенствования метода рейтинговых оценок в интегрированной информационной логистической системе // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. № 3 (87). С. 59-64.

8. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Сибирская финансовая школа. 2008. № 6 (71). С. 111-115.

9. Николайчук В.Е. Заготовительная и производственная логистика. СПб.: Питер, 2001. 160 с.

10. Ступин А.К. Лучший в мире поставщик, или Как наладить бизнес с крупным международным парнером. М.: Альпина Бизнес букс, 2007. 232 с.

11. Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ (последняя редакция) «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: справочная правовая система [сайт] URL: http://www.consultant. ru/document/cons_doc_LAW_116964 (дата обращения: 01.02.2018).

1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Logistika snabzheniya . St. Petersburg, Piter

Publ., 2016. 384 p.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. . In:

Nauka i mir , 2016, vol. 2, no. 2 (30), pp. 37-39.

3. Yeremina E.A. . In: Izvestiya

Tomskogo politekhnicheskogo universiteta , 2008, vol. 313, no. 6, pp. 30-32.

4. Korol" A.N. . In: Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi akademii , 2008, no. 6, pp. 86-89.

5. Anikin B.A., ed. Logistika . Moscow, INFRA-M Publ., 2015. 320 p.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. . In: Molodezhnyi nauchno-tekhnicheskii vestnik , 2016, no. 11.

7. Mikhailov V.I., Smirnova E.A. . In: Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta , 2014, no. 3 (87), pp. 59-64.

8. Mukhina I.S. .

In: Sibirskaya finansovaya shkola , 2008, no. 6 (71), pp. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Zagotovitel"naya iproizvodstvennaya logistika . St. Petersburg, Piter Publ., 2001. 160 p.

10. Stupin A.K. Luchshii v mire postavshchik, ili Kak naladit" biznes s krupnym mezhdunarodnym parnerom . Moscow, Alpina Business Books Publ., 2007. 232 p.

11. . In: Konsul"tantPlyus: spravochnayapravovaya sistema . Available at: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_116964 (accessed: 01.02.2018).

Волкова Мария Валентиновна - кандидат экономических наук, доцент кафедры промышленной логистики Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана; e-mail: [email protected]

Мамедова Валерия Андреевна - студент кафедры промышленной логистики Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана; e-mail: [email protected]

INFORMATION ABOUT THE AUTHORS

Maria К Volkova - PhD in Economics, associate professor at the Department of Industrial Logistics, Bauman Moscow State Technical University; e-mail: [email protected]

Valeria A. Mamedova - student at the Department of Industrial Logistics, Bauman Moscow State Technical University; e-mail: [email protected]

ПРАВИЛЬНАЯ ССЫЛКА НА СТАТЬЮ Волкова М.В., Мамедова В.А. Организация этапа снабжения производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2018. № 1. С. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Volkova M.V., Mamedova V.A. Managing the Procurement Stage of Enterprise Production Process as a Part of Supply Chain. In: Bulletin of Moscow Region State University. Series: Economics, 2018, no. 1, рр. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Определение метода закупок

Организация процесса снабжения предусматривает:

· создание инфраструктуры процесса;

· создание организационной структуры управления снабжением.

Рассмотрим каждую из этих составляющих.

1. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского и транспортного хозяйств.

2. В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего, малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существует 2 основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем:

· централизованная;

· децентрализованная.

Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела (Приложение 1).

Преимущества такого подхода:

1. пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

2. возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

1. решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2. недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

3. ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Как видно, задачи «что закупать» и «сколько закупать» решаются дирекцией по предоставлению услуг. Здесь же выполняются работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи «у кого закупать» и «на каких условиях закупать» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т.е. заключаются договоры, контролируется их исполнение. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

1. объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

2. координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

3. устранение дублирования операций и ненужных приемов;

4. наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

5. концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля (приложение 2).

6. Данный вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Для того чтобы правильно организовать процесс снабжения на предприятии, необходимо знать методы планирования снабжения, из которых можно выбрать конкретный метод или группу методов для внедрения на предприятие и эффективного использования в дальнейшем.

Методы планирования снабжения на предприятии включает следующие основные системы: MRP I, MRP II, JIT, CIM, ERP и др.

MRP I («планирование потребностей в материалах») - система, состоящая из ряда логистически связанных процедур, правил и требований, синхронизированных во времени для каждой единицы компонентов, необходимых для выполнения графика производства.

Цели данной системы:

· удовлетворение потребностей в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства;

· планирование производственных операций, расписаний доставок, закупочных операций.

Система MRP I начинает свою работу с определения, сколько конечной продукции и в какие сроки необходимо произвести. Затем система определяет время и необходимые объемы материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

На выходе система дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок. Таким образом, MRP I запланировано «проталкивает» материальные ресурсы по подразделениям.

MRP II («планирование ресурсов производства») - это замкнутая система, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат, а также к моделированию хода производства. Эта система отличается от MRP I гибкостью планирования, обеспечивающих лучшую организацию поставок и лучшую реакцию на изменение спроса. Важное место в MRP II занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управление запасами.

В результате использования данной системы сокращаются материальные ресурсы на складе, решаются задачи оптимизации материальных потоков и другие положительные эффекты.

JIT (концепция «точно в срок») характеризуется минимальными запасами, короткими логистическими цепями, взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков.

CIM (концепция «компьютеризированного интегрированного производства») - предполагает интеграцию всех подсистем системы управления (управление снабжением, проектированием и подготовкой производства, транспортно-складскими системами и т.д.)

ERP («планирование ресурсов предприятия») - включает в себя усовершенствование планирования и составление расписаний, окончательное планирование ресурсов, управление данными об изделии и т.д. Главная задача ERP-системы - добиться оптимизации (по времени и ресурсам) перечисленных процессов.

Когда сформирована и выбрана форма организации и планирования снабжения, руководство предприятия принимают решение о выборе метода закупок.

Выбор метода закупок зависит:

· от сложности конечного продукта;

· от состава комплектующих изделий и материалов.

Можно рассмотреть наиболее часто используемые методы.

1. Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).

Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.

Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода.

Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.

Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:

· полный перечень товаров;

· количество товара, имеющегося на складе;

· требуемое количество товаров.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

· количество не устанавливается, а определяется приблизительно;

· поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

· оплачивается только поставленное количество товара;

· по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

5. Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков.

Недостаток этого метода? в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков.

Организация и планирование снабжение, а так же выбор метода закупок не возможны без сопутствующего информационного обеспечения закупочной деятельности предприятия.